Substitutos e Sucessores: desenvolvendo o futuro através do outro.


A própria evolução do conceito de liderança oficializa na teoria a mudança de paradigma. Segundo César Souza, o líder é aquele que forma outros líderes. E ele precisa ter tempo para isso. Ram Charan, como coach de CEOs de grandes empresas multinacionais, defende junto a seus clientes que o tempo dedicado à formação das lideranças da empresa deve ser garantido da mesma forma que eles asseguram tempo para analises financeiras ou de marketing, por exemplo.

Para formar um substitutos (alguém que possa fazer suas vezes em eventual ausência ou impedimento) ou um sucessor (alguém que possa sucedê-lo permanentemente após uma mudança profissional), o líder deve, antes de mais nada, praticar a pedagogia da presença. Esta filosofia, cunhada por Norberto Odebrecht para concretizar a educação pelo trabalho, defende que o líder deve dedicar tempo a seus liderados, estar presente junto aos mesmos, compartilhar suas experiências e dar o exemplo, agindo de forma coerente com seu discurso.
Ambos, Charan e Odebrecht, estão alinhados também quando acreditam que não existe melhor forma de desenvolver um sucessor se não delegando para ele, de forma planejada e responsável, novos e maiores resultados, sempre exequíveis.

Sobre delegação, Cornélia Topf e Rolf Garwich, chamam a atenção para postura do líder. Muitas vezes cometemos o equívoco de amaciar demais na negociação, ou usar de ameaças ou ironias. Tudo isso pode comprometer a relação e, consequentemente, o desenvolvimento do liderado. O caminho é a postura assertiva, que Betânia Tanure chamou de comportamento agridoce: meio duro e meio doce; firme e humano.

Sabine Klenke, também chama a atenção de que deve haver um equilíbrio entre a complexidade da tarefa, a competência da pessoa em formação e a responsabilidade a ela delegada. Por exemplo, uma tarefa maior que a competência pode comprometer a imagem da pessoa e uma tarefa menor que a sua competência pode desmotiva-la. Ser desafiado em tarefas que não estão sob a sua responsabilidade pode confundir o liderado, ao passo que ter muita responsabilidade além de sua competência pode paralisá-lo.

Para Klenke, a sabedoria do líder está em manter sempre o seu liderado em uma zona de aprendizagem. Isso significa tirá-lo da zona de conforto e levá-lo a um limite de stress administrável, que o impulsione para frente, sem pânico. Para isso, o líder precisa conhecer bem o modelo mental do liderado, suas motivações e encontrar a melhor forma de se comunicar com ele. Daí a necessidade de conhecer um pouco de psicologia organizacional.

No processo de identificação e formação de um sucessor, é comum surgirem dúvidas do tipo: devo informar à pessoa identificada que ela é meu sucessor? E se esta pessoa ainda não estiver pronta? E se eu descobrir no processo que fiz a escolha errada? Quanto tempo é necessário para formar um sucessor? Para estas dúvidas não existe uma receita de bolo, mas o uso do bom senso. Algumas técnicas de coaching profissional podem ser muito úteis nestes momentos, ajudando ao líder a analisar melhor as possibilidades e tomar as melhores decisões.

O líder coach certamente está preparado para conduzir a formação de seu substituto e/ou sucessor com muita tranquilidade e naturalidade, pois está na sua essência ajudar o outro a ajudar e desenvolver a si mesmo.